EMPRESA DE BAIXO CUSTO

Uma empresa que tem nos seus valores a filosofia de operar com baixo custo é diferente da maioria das empresas que tentam abaixar o custo quando o fluxo de caixa acende luz vermelha.

Para ajudar a ilustrar melhor o modo de agir de uma empresa, vamos utilizar como exemplo um caso banal. A estratégia de duas empresas para a utilização de papel sulfite A4.

A empresa do tipo 1 trata o consumo da folha sulfite tentando reduzir via vigilância. Para isso, tem um responsável no almoxarifado ou na administração com uma função parecida com a de cão de guarda, que exige uma requisição para a retirada de um pacote do papel sulfite e a embalagem anterior para provar que acabou de usar o que levou antes. Este modelo de controle, mesmo que indiretamente, tem como base a coação. Através da rede de vigilância, na primeira oportunidade, castiga o infrator. Assim, o controle é exercido pelo medo.

Este sistema também suscita o pior lado do ser humano, que usa o cérebro para burlar a vigilância. Como por exemplo, passar as folhas restantes para outra embalagem e pedir mais na administração, mesmo sem precisar, só para ter o gostinho de provar que o controle da empresa é falho. O que faz com que os funcionários percam a consciência sobre o uso e a atenção fique voltada para as formas de burlar, ao invés do uso consciente.

Diferente dessa atitude mesquinha, a empresa 2 preza pela liberdade, pois acredita que a transparência na relação com os funcionários é fundamental e deve ser mútua.

Contudo, uma liberdade sem vigilância, com o tempo, vira doce à vontade na mão de uma criança. De forma com que a confiança se deteriore pouco a pouco, junto com o uso indiscriminado do papel. Nesse momento, a empresa não sabe mais quanto utiliza de papel na média, pois perdeu o controle.

Esse formato pode até funcionar em uma pequena empresa, com poucos funcionários, onde o dono conhece todos pelo nome. Porém, quando a empresa tem muitos funcionários e vários setores, de forma com que o olhar do dono não seja capaz de olhar tudo, os funcionários costumam ficar mais a vontades.

Em uma crise, a maioria das empresas que experimentam o tipo 2 de controle voltam correndo para o tipo 1, até passar a dificuldade. E ficam alterando entre o tipo 1 e o tipo 2, reclamando de como é difícil cortar os custos e se orgulhando da transparência e liberdade que existem na empresa.

Na verdade, essas situações ocorrem porque ambas as empresas não conhecem a existência do modelo ideal. O tipo 3 é uma linha tênue, bem na fronteira entre o modelo 1 e o 2.

O tipo 3, ao mesmo tempo em que preza pela transparência e liberdade exercidas no tipo 2, exerce o monitoramento do tipo 1, de forma que cada funcionário possa gastar o que for preciso, mas precisa deixar registrado o código do produto e a quantidade. Assim, mensalmente, o sistema da empresa, que é transparente, mostra quem usou e a quantidade, ninguém cobra e todos olham. Aquele que está gastando mais sente-se incomodado e começa a pensar na maneira de melhorar seu gasto.

Contudo, este modelo requer habilidade e paciência da liderança para dar tempo ao tempo e conquistar a evolução gradual da consciência coletiva sobre a cultura corporativa do custo. E, de longe é o melhor método. A empresa ganha e os funcionários ganham na medida em que sentem o ambiente propício para fazer a coisa certa. Além de replicar pouco a pouco para todos os outros itens de consumo. Dessa forma, essa pequena atitude cultiva lentamente e assegura a prosperidade de uma organização que incentiva o crescimento de todos.

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